La próxima restricción en los mercados emergentes de centros de datos no es solo la energía: son las personas
Durante años, la industria de los centros de datos ha puesto el foco en crecer: más capacidad, más energía, inversiones mayores y entregas más rápidas. Según Ryan K. Adams, vicepresidente de Crecimiento de Centros de Datos e Infraestructura Digital de Kelly Digital Infrastructure, la conversación sobre el talento no ha recibido la misma atención, y a medida que el desarrollo se traslada a mercados emergentes, esa brecha se vuelve difícil de ignorar.
El problema no es nuevo. El Uptime Institute lo sigue desde hace años, y su encuesta de 2025 halló que el 46% de los operadores tenía dificultades para encontrar candidatos calificados y cerca del 40% batallaba para retener a su personal. Lo que ha cambiado, según Adams, es la escala de la demanda y los lugares donde aparece. En sus conversaciones de los últimos 18 meses, la pregunta pasó de cuántas personas necesita un proyecto a si el mercado tiene capacidad para sostener toda la inversión.
Una brecha que también es de seguridad
La presión por entregar más rápido, advierte, crea un entorno de seguridad más exigente. Con cuadrillas experimentadas repartidas entre varios proyectos, las empresas incorporan personal con distintos niveles de experiencia en construcción de centros de datos, mientras los cronogramas comprimidos reducen el tiempo para la inducción y la supervisión. «Hay una diferencia entre tener suficientes personas en obra y contar con una fuerza laboral preparada para ejecutar con seguridad», sostiene.
El riesgo se acentúa cuando construcción, instalación de equipos, pruebas y puesta en marcha se superponen. Durante la energización por fases, algunos sistemas pueden estar activos mientras continúan trabajos cercanos, lo que exige límites de trabajo claros, procedimientos de aislamiento eléctrico y coordinación entre contratistas, equipos de puesta en marcha y propietarios. A ello se suman las jornadas extendidas y las horas extra sostenidas, que pueden provocar fatiga física y emocional y reducir la capacidad de reconocer peligros.
Adams recomienda a los líderes técnicos y de compras verificar si las calificaciones corresponden al trabajo asignado, si los supervisores pueden acompañar a los recién llegados y si el plan de entrega contempla la fatiga en lugar de depender del tiempo extra. Recuerda que las alianzas actuales de la OSHA, la agencia de seguridad laboral de Estados Unidos, en proyectos de centros de datos insisten en estos fundamentos, como la inducción específica de cada obra, los supervisores capacitados y la formación en un idioma que los trabajadores comprendan.
Mano de obra disponible no es capacidad técnica
El ejecutivo subraya que una oportunidad de desarrollo no trae consigo una fuerza laboral. Una región puede contar con una sólida base industrial y aun así carecer de suficientes supervisores eléctricos, especialistas en controles, ingenieros de puesta en marcha o técnicos de instalaciones críticas para atender varios proyectos a la vez. La presión también viene de fuera del sector: JLL ha señalado la competencia entre los centros de datos y la infraestructura eléctrica por oficios especializados, con carteras de proyectos que superan la oferta laboral en numerosos mercados de Estados Unidos.
Por eso, plantea que la planificación de personal debe dejar de ser una tarea exclusiva de recursos humanos y pasar a ser un asunto de ejecución del proyecto. Tener equipos en el sitio no significa que la obra pueda avanzar si no hay quién los instale, integre y pruebe. «La pregunta no es solo si podemos contratar personas, sino si podemos tener las capacidades adecuadas listas cuando el proyecto las necesite», resume.
Una cadena de valor que compite por los mismos especialistas
La demanda, añade, va más allá del campus: abarca generación y distribución de energía, ingeniería, fabricación de equipos, construcción modular, logística, integración de controles, puesta en marcha y mantenimiento. Muchas de estas áreas dependen del mismo talento, y electricistas, ingenieros de puesta en marcha y gasfiteros industriales figuran entre los cuellos de botella, en competencia con la manufactura avanzada. Advierte además que la demanda de construcción no equivale a la operativa, por lo que habría que crear rutas laborales entre empleadores y etapas, en lugar de suponer que cada puesto de obra pasará a operaciones.
También critica que cada proveedor planifique su propio alcance sin ver las dependencias de los demás, lo que puede dejar vacíos en los traspasos entre etapas aunque cada parte parezca cubierta. Propone que quienes compran servicios evalúen más que tarifas y número de proveedores: cómo se valida la capacidad frente a otros proyectos, si los proveedores amplían la fuerza laboral o compiten por las mismas personas y quién responde por la preparación entre etapas.
Formar talento, no solo reubicarlo
Para Adams, no se puede resolver cada escasez moviendo expertos de un proyecto a otro. Plantea una formación deliberada que identifique qué experiencia puede transferirse, defina la capacitación necesaria y ofrezca supervisión calificada, y protege la capacidad de los líderes experimentados para enseñar a otros. En ese papel, ve a empresas como la suya como socios de la fuerza laboral a lo largo de todo el ciclo del proyecto, y no como un proveedor más que responde a vacantes sueltas.
La conclusión del directivo es que la discusión no debe quedarse en si un mercado puede sostener un centro de datos, sino en si se está construyendo el ecosistema laboral que le permita entregar el siguiente.
Seguiremos brindándote más información sobre este tema en las siguientes presentaciones físicas y digitales de Channel News Perú
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