Centros de datos: cómo proteger de errores las comunicaciones de emergencia

Mejorar el rendimiento individual es una forma probada de reducir los errores humanos. Sin embargo, en el sector de los centros de datos, los operadores suelen pasar por alto los errores de equipo derivados de una comunicación deficiente entre los miembros del personal, sobre todo entre los distintos departamentos y niveles de la plantilla. Esta falta de comunicación puede fomentar un entorno en el que los errores evitables pasen desapercibidos o no se aborden.

Los operarios pueden tener dificultades a la hora de elegir estrategias eficaces para mejorar la comunicación y minimizar los errores de equipo. Muchos programas de formación no están adaptados al entorno de misión crítica de un centro de datos, y los trabajadores pueden no ser receptivos a la formación en «habilidades blandas» si la consideran irrelevante para sus tareas principales.

Para mejorar la comunicación y la capacidad de respuesta entre los equipos de los centros de datos, puede ser útil aprovechar las ideas de otros campos de misión crítica, como la aviación y la medicina de urgencias. Investigaciones anteriores de Uptime Institute Intelligence han demostrado cómo estos sectores aplican los principios de la ciencia cognitiva al diseño de procedimientos para reducir los errores humanos individuales. Los operadores de centros de datos pueden aplicar este mismo marco para mitigar los puntos de fallo que surgen en entornos de grupo.

Un marco para la Gestión de Recursos de la Tripulación

Las industrias que dependen de la cohesión del equipo en situaciones de emergencia suelen recurrir a la Gestión de Recursos de la Tripulación (CRM), un conjunto de normas de comunicación desarrolladas por la NASA en respuesta a incidentes mortales de aviación causados por una comunicación deficiente. La CRM elimina la información innecesaria de las interacciones durante una emergencia y condiciona a los miembros del equipo a hablar cuando detectan anomalías durante su turno.

Al reducir la carga cognitiva, el CRM permite a los miembros del equipo dedicar más memoria de trabajo al conocimiento compartido de la situación y a la resolución de problemas, con lo que disminuye el riesgo de error humano. Una estrategia CRM holística aborda varios escollos comunes que socavan la capacidad de respuesta del equipo.

Parálisis jerárquica:

La parálisis jerárquica se produce cuando el personal subalterno retiene información crítica porque cree que hablar puede socavar la cadena de mando. Los operarios subalternos pueden detectar una anomalía o sospechar que un procedimiento es incorrecto, pero a menudo no revelan sus preocupaciones hasta que se ha producido el error. Es posible que piensen que su opinión no será tenida en cuenta o incluso que su posición les hará reaccionar negativamente. En muchos casos, su postura por defecto es creer que el personal superior está actuando sobre la base de una percepción de la que ellos mismos carecen.

El CRM forma a los empleados para que sigan una ruta estructurada de escalada verbal durante incidentes críticos. De forma similar a los procedimientos de operaciones de emergencia (EOP), se enseña al personal a expresar sus preocupaciones utilizando frases cortas y directas. Este planteamiento ayuda a los empleados más nuevos a centrarse en el problema en sí, en lugar de en los aspectos sociales de la interacción, que pueden provocar una sobrecarga cognitiva o retrasar la actuación. En estos casos, CRM recomienda la «regla de los dos retos»: los miembros del equipo deben intentar comunicar un problema observado dos veces y, si sigue sin resolverse, elevarlo a la alta dirección. Los trabajadores de mayor rango familiarizados con CRM pueden anticipar esta forma neutral de feedback sin ponerse a la defensiva.

Fijación de tareas:

La fijación en la tarea es la tendencia de los trabajadores a hiperconcentrarse en una tarea específica o en un elemento de una tarea, lo que conduce a una pérdida de conciencia de la situación. Cuando el cerebro detecta una amenaza, dedica todos sus recursos cognitivos a resolverla. Los estímulos que no están relacionados con la tarea prioritaria se despriorizan. En casos extremos, esto puede llevar a la exclusión auditiva -la incapacidad temporal de procesar sonidos que el cerebro considera irrelevantes- para preservar la atención. En un centro de datos, la fijación de tareas puede hacer que los operarios ignoren las alarmas y, en general, pierdan el conocimiento de la situación, lo que aumenta el riesgo de error.

CRM se anticipa a la fijación de tareas incorporando a los procedimientos «puntos de comprobación» periódicos. En estos puntos de control, los operarios reciben formación para confirmar con los miembros del equipo que se cumplen determinadas condiciones antes de continuar. Esta estrategia abre un espacio para que los empleados subalternos expresen sus dudas. También ayuda a los trabajadores a evitar la obsesión por las tareas, ya que les incita a hacer una pausa en cada una de ellas para reevaluar las condiciones de su entorno de trabajo.

Falta de comunicación:

Uno de los principales objetivos del CRM es la gestión de la falta de comunicación. El CRM reconoce que, durante las emergencias, las personas sólo pueden procesar pequeñas cadenas de información. Las múltiples fuentes de estímulos auditivos pueden perturbar aún más la transferencia de información. Como consecuencia, los fallos en la comunicación pueden llevar a los miembros del equipo a asumir que otros se están encargando o ocupando de las tareas, lo que provoca fallos de coordinación.

Las reuniones informativas con miembros de Uptime Institute revelaron que, aunque la falta de comunicación puede producirse entre dos miembros cualesquiera del personal, se observa con más frecuencia entre el personal directivo con una larga permanencia en el puesto. La complacencia puede llevar a estas personas a asumir que un compañero realizará una acción sin una confirmación verbal o visual. Por ejemplo, un operario con experiencia que realiza una transferencia de carga puede gritar que está a punto de interrumpir el suministro eléctrico, esperando que un compañero con menos experiencia responda cerrando la brida de corte del generador. Sin embargo, el miembro del personal con menos experiencia puede suponer que el operador tiene la intención de continuar con el interruptor abierto. La acción se lleva a cabo y se produce un apagón.

Otra situación común es cuando un miembro del personal confunde la respuesta afirmativa de un compañero de trabajo con la confirmación de que se ha completado una tarea, en lugar de simplemente reconocerla. Las expresiones vagas, como «lo tengo», pueden malinterpretarse y significar que se ha oído la orden o que se ha realizado la acción. Esta ambigüedad puede conducir a errores.

Es vital eliminar la información innecesaria, verificar que el mensaje llega al destinatario y confirmar que se ha entendido correctamente. En CRM, este proceso se denomina comunicación en bucle cerrado. Reduce las interacciones a cinco pasos clave:

1. La Persona A emite una orden verbal a la Persona B.
2. La Persona B reconoce que ha entendido la orden repitiéndola a la Persona A.
3. Si la información repetida es correcta, la Persona A autoriza a la Persona B a proceder.
4. La Persona B completa la tarea y avisa a la Persona A del cambio de estado.
5. El ciclo se repite hasta que se completan todos los pasos.

Esta estructura garantiza que haya poco margen para la ambigüedad o lagunas en el conocimiento de la situación entre los operadores.

Confusión de funciones:

La confusión de roles surge cuando los empleados no preasignan tareas para posibles escenarios de emergencia antes de un turno. En estos casos, los trabajadores gastan valiosos recursos cognitivos desarrollando un plan en lugar de aplicarlo. En estas condiciones, la información puede ser difícil de procesar, y cualquier plan puede pasar por alto tareas cruciales. Esto también aumenta el riesgo de solapamiento de tareas.

CRM aborda la confusión de funciones mediante sesiones informativas previas a los turnos que garantizan que todos los miembros del equipo conocen sus funciones y las de sus compañeros. Aunque las reuniones informativas previas a los turnos son habituales en muchos entornos de trabajo, CRM añade algunos elementos distintivos. Las reuniones informativas basadas en CRM incorporan las aportaciones de todo el equipo en lugar de las de un solo individuo. También hacen hincapié en el conocimiento de la situación, pidiendo a los miembros del equipo que identifiquen posibles áreas de riesgo antes del turno. Esta ligera adaptación prepara a los miembros del equipo para reaccionar rápidamente ante cualquiera de las diversas situaciones que puedan surgir.

Hacerlo permanente

La formación en CRM incorpora directamente las «competencias interpersonales» deseables a los procedimientos diarios en forma de pasos claros y aplicables. Sin embargo, la implantación de la CRM exige a menudo que el personal modifique su rutina establecida, a veces añadiendo nuevas tareas. En algunos casos, esto puede provocar resistencia, ya que los trabajadores pueden mostrarse reticentes a adaptarse a nuevas normas o cambios en rutinas conocidas.

Sin embargo, los jefes de equipo pueden aumentar las probabilidades de éxito en la adopción de CRM siguiendo estas directrices:

• Incorporar a los POE y a los procedimientos normalizados de trabajo, como los puntos de control de «ir/no ir», expresiones que insten directamente al personal a realizar acciones específicas de CRM.
• Haga que los jefes de equipo respetados den ejemplo de los nuevos comportamientos para fomentar una adopción más amplia por parte del personal.
• Proporcione comentarios positivos al personal subalterno que alerte al equipo sobre posibles problemas.
• Diseñe escenarios de simulacro de fracaso que incluyan problemas que CRM puede resolver, como la ambigüedad de roles, y evalúe comportamientos CRM específicos.
• Utilice listas de comprobación que incluyan pasos de CRM en todas las sesiones informativas posteriores al simulacro.

Reforzar los protocolos de emergencia puede ayudar a eliminar la falta de comunicación entre empleados y departamentos. Los propietarios y operadores pueden adoptar estrategias de otras industrias de misión crítica para reducir el error humano y mejorar la capacidad de respuesta del equipo. Aunque es inevitable que surjan problemas interpersonales entre departamentos y personas con funciones diferentes, unos procedimientos de emergencia más estrictos pueden garantizar la coherencia y un comportamiento más predecible del equipo.

(datacenterddynamics.com)

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